摘要:

Abstract:The Public Service 2000 exercise and the June 1993 government reorganization are reviewed in the context of a decade of centrally driven initiatives to improve the management and productivity of the federal public service. The work of the Treasury Board Secretariat during these initiatives is described and the changes in its modus operandi and structure are outlined. It is suggested that the most important shortcoming in the PS 2000 exercise was the failure to reconcile the renewal theme with the continuing requirement for reductions in operating budgets, and to set out the implications of expenditure restraint for the size and nature of the public service in the 1990s. What is needed for the next stage of public service renewal is not a high‐profile, service‐wide initiative, but a “realistic management posture” that takes adequate account of continuing fiscal restraint, arbitrariness in expenditure reduction, impact on services, technological change, limited applicability of private sector techniques, efficacy of centrally imposed controls, relationship between employment security and renewal, and finally, compensation determination.Sommaire:Cet article passe en revue le projet Fonction publique 2000 et la réorganisation gouvernementale de juin 1993, dans le contexte d'une décennie d'initiatives centrales visant à améliorer la gestion et la productivité de la Fonction publique fédérale. II décrit le travail effectué par le Secrétariat du Conseil du Trésor et précise les modifications apportées a son modus operandi et à sa structure. La principale lacune du projet FP 2000 réside dans le fait qu'on n'a pas pu concilier le thème du renouveau avec le besoin continu de réduction des budgets d'exploitation, ni définir les conséquences de l'austérité budgétaire en ce qui touche la taille et la nature de la Fonction publique dans les années 1990. Ce qu'il faut pour la prochaine étape du renouveau de la Fonction publique, ce n'est pas une initiative tres visible et à l'échelle de toute la Fonction publique mais plutôt une “ position de gestion réaliste ” qui tienne bien compte des éléments suivants: 1) poursuite de l'austérité fiscale, 2) caractère arbitraire des réductions de dépense, 3) répercussions sur les services, 4) changements technologiques, 5) applicabilité restreinte des méthodes du secteur privé, 6) efficacité des contrôles centraux, 7) rapport entre la sécurité d'emploi e

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00856.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Abstract:External changes are challenging fundamental management practices of the Department of National Defence that have been in place since the unification of the military services and creation of National Defence Headquarters over the years 1964–72. Trends in management thinking such as empowerment, total quality management, and learning organizations should cause DND senior management to review many of these practices. More directly, initiatives undertaken by the federal government under the aegis of the Public Service 2000 white paper may challenge certain DND practices, but paradoxically may also be of benefit to a large, decentralized military/public service organization.Sommaire:Des changements en provenance de l'extérieur mettent à l'epreuve les pratiques fondamentales de gestion du ministère de la Défense nationale, pratiques qui existaient depuis l'unification des services militaires et la création du Quartier général de la Défense nationale entre les années 1964–1972. En effet, les courants de pensée en gestion, tels que l'habilitation, la gestion de la qualité totale et les organisations d'apprentissage devraient mener la haute direction du MDN à revoir bon nombre de ces pratiques. Plus directement, des initiatives entreprises par le gouvernement fédéral dans le cadre du Livre blanc “ Fonction publique 2000 ” sont directement contraires à de nombreuses pratiques actuelles du MDN, mais, de maniere assez paradoxale, elles pourraient aussi être utiles à une organisation à la fois militaire et de service public, et qui est décentr

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00857.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Abstract:Since the era of reform triggered by the Committee on Government Productivity during the early 1970s, there has been surprisingly little writing about public service reform in Ontario. This article surveys developments since the early 1980s, reviewing the changes that occurred during the Davis, Peterson, and Rae governments pertaining to the structure and integrity of the public service, human resource development, relocation, accountability regimes, reorganization and restraint initiatives, to name only a few. We review the rise and fall of the Tomorrow Project, and how the Rae government developed an interest in public management issues as part of its policy and restraint agendas. As a frame for our analysis, we invoke the metaphor of “streams, springs, and stones” to convey not only the breadth and complexity of public service reform but also its enduring themes and issues.Sonirnnire:Depuis l'époque des réformes déclenchées par le Comité sur la productivité gouvernementale vers le début des années 1970, curieusement peu d'auteurs se sont penchés sur la réforme de la Fonction publique en Ontario. Cet article s'intéresse à l'évolution qui s'est produite depuis le début des années 1980, examinant les changements survenus sous les gouvernements Davis, Peterson et Rae en ce qui concerne la structure et l'intégrité de la Fonction publique, le développement des ressources humaines, les déménagements, les régimes d'imputabilité, ainsi que les initiatives de reorganisation et d'austérité, pour ne citer que ceux‐là. Nous analysons la montée et la chute du Projet “ Demain ” et comment le gouvernement Rae a commencéà s'intéresser aux questions de gestion publique dans le cadre de son programme oû figuraient l'austérité et la définition des politiques. Pour encadrer notre analyse, nous faisons appel à la métaphore des “ courants, sources et pierres ” pour indiquer non seulement l'ampleur et la complexité des réformes de la Fonction publique m

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00858.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Abstract:After only a few months in office, President Clinton launched a major review of government operations. The review, commonly known as the Gore Commission, looked at government‐wide issues, as well as department‐ or agency‐specific matters. The commission consulted a widely read book by David Osborne and Ted Gaebler and studied various government efforts at reform, both in the United States and elsewhere during the 1980s. Yet the process, if not the substance, of the review goes considerably beyond any of these. This paper looks at the work of the Gore Commission, reports briefly on its findings, and compares the review process adopted by Gore with other, earlier, efforts. It also identifies a series of “lessons learned” from the Gore Commission in the hope that they will be helpful to other governments should they contemplate undertaking similar reform measures.Sommaire:Quelques mois après son entrée en fonction, le président Clinton a lancé une vaste révision des opérations gouvernementales. Dans le cadre de cette révision, connue sous le titre de “ Commission Gore ”, on a examiné des questions à l'échelon de l'ensemble du gouvernement, ainsi que des questions concernant des ministères et des organismes précis. La commission a consulté le livre trés populaire de David Osborne et Ted Gaebler et étudia divers efforts de réforme gouvernementale, aux États‐Unis et ailleurs, au cours des années 1980. Le processus, sinon la substance même de ce réexamen, va nettement au‐delà de ces deux volets. Le présent article analyse le travail de la Commission Gore, rend compte brièvement de ses constatations et compare le processus de révision adopté par Gore avec d'autres efforts qui l'avaient précédé. Il definit également une série de “ leçons ”à tirer de la Commission Gore, dans l'espoir qu'elles seront utiles à d'autres gouvernements qui vo

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00859.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Sommaire:Premier fonctionnaire de la municipalité, le directeur général effectue le lien entre le conseil municipal constitué d'élus et le personnel administratif. Il veille à l'exécution des décisions du conseil et supervise l'ensemble des activités administratives. La Loi sur les cités et villes nous renseigne sur les fonctions et rôles principaux que doit exercer le directeur général de la municipalité. Mais il s'agit là de balises qui ne sauraient couvrir entièrement toutes les dimensions des activités et des comportements administratifs liés à l'occupation de ce poste. L'examen des fonctions et des rôles du directeur général se veut une réflexion sur les moyens et conditions d'accroissement de la connaissance du travail de ces administrateurs, le tout dans la perspective d'une gestion améliorée de l'organisation municipale. Pour ces raisons, la recherche a pour objectifs de présenter les résultats d'une enquête faite auprès des directeurs généraux des municipalités du Quebec et portant sur l'analyse de leurs rôles et fonctions. Le texte décrit d'abord les origines de la fonction, discute de l'encadrement législatif et trace le profil socio‐professionnel des directeurs généraux, identifie les fonctions dans lesquelles les directeurs généraux interviennent, et termine en cernant les rôles exercés par les directeurs généraux.Abstract:A municipality's top civil servant, the executive director, is the link between the municipal council consisting of elected members, and the administrative staff. He or she ensures that council decisions are implemented and supervises all administrative activities. The main tasks and roles of the executive director of a municipality are specified in the Cities and Towns Act. However, these are only benchmarks that cannot cover every facet of the activities and administrative actions connected with that position. This analysis of the functions and roles of the executive director is an examination of the ways and means to increase the working knowledge of these administrators, for improved municipal management. The purpose of the study is thus to present the results of a survey of executive directors of Quebec municipalities, involving an analysis of their roles and functions. The origins of the position are discussed first, then the legislative framework; the socio‐professional profile of executive directors is outlined, the areas in which executive directors act are identified, and, in conclusion

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00860.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Abstract:Achieving employment equity has become an important organizational goal. An important part of an Employment Equity Program (EEP) is to inform designated group members (i.e., women, members of visible minorities, disabled persons and aboriginal peoples) that career opportunities are available to them. Public awareness programs that provide this information, such as publicity campaigns and visits to schools and community centres, are infrequently used, however. The research reported in this article demonstrates that public awareness programscanbe used to encourage designated group members to apply for jobs that are traditionally avoided. In this study, young women demonstrated a greater interest in and intention to choose non‐traditional careers after participating in a public awareness program (an information session) about one specific non‐traditional career (police officer). Implications of this research for recruiting and employment equity initiatives are discussed.Sommaire:L'éuité en matière d'emploi est l'une des principales préoccupations des organisations. 1 cet effet, les programmes d'équité en matière d'emploi (PEME) visent à corriger la discrimination dans l'emploi à 1'égard des groupes défavorisés (femmes, minorités visibles, handicapés et autochtones). Les programmes d'information publique offrant une telle information, par le biais de campagnes d'information, de visites scolaires et dans les centres communautaires, sont cependant peu utilisés. Dans cet article, les réultats de notre recherche démontrent que les programmes d'information publique peuvent encourager les membres des groupes défavorisés à soumettre leur candidature dans les secteurs d'emploi non‐traditionnels. Dans cette étude, des jeunes femmes ont montré un intérêt plus prononcéà choisir une carrière non‐traditionnelle après avoir participéà un programme d'information publique (une séance d'information sur la carrière d'officier de police). Pour terminer, nous discutons les implications de cette recherche sur le recrutement ainsi que les prog

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00861.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00862.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

摘要:

Book reviewed in this article:Public Management in a Borderless Economy;ByRodneyDobelland PhilipSteenkampMemoirs;ByPierreElliotTrudeau.The Downing Street Years;ByMARGARET THATCHER.The Legal Framework of Government;DrGregoryTardi.Taking Power: Managing Transitions/Prendre le Pouvoir: La gestion des transitions gouvernementales;Edited byDonaldJ. Savoie.Getting It Right: Regional Development in Canada;ByR. HarleyMcgee.Gender Images in Public Administration: Legitimacy and the Administrative State; By CamillaStivers.

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00863.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1994.tb00864.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1994

数据来源: WILEY