ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01246.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

数据来源: WILEY

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01247.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

数据来源: WILEY

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01248.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

数据来源: WILEY

摘要:

Abstract.Society demands ever‐increasing interventions by the state. At the local level the demand for increased state activity is caused by the complexity of modem society and by the increased concentrations of people being experienced, and even the most traditional areas of government service will expand. Provincial and federal governments will find their increased activity revolving around education and the manipulation of the economy.People do not want the government to do anything more, and are distrustful of government activity. They have those feelings for good cause. Some of the things government attempts to do it does incompetently (and I digress to bad‐mouth Opportunities for Youth, unemployment insurance, and municipal transportation). On the other hand, some of those things that government does do well, like creating unemployment and providing public housing, it does on such a scale that people are badly hurt by the results.Society is making many rapid changes. Society does that for itself; the government does not do it. The job of government is to assess and respond to those changes. It ought not to initiate them. as it is incapable of doing so.The political process only works kvell with present public concerns. The greatest dangers to society are posed by the tendency of government to act without political control or direction. This danger is accentuated by an out‐of‐date political structure, placing powers and responsibilities in the hands of governments that are beyond any practical political control.There is a dilemma. People want and need more government services and do not trust government to provide them. The solution must be found in a radical restructuring of levels of government (I indulge in the pleasant fantasy of contemplating the abolition of Ottawa), and in the strengthening of communities, primarily through organizers.Sommaire.La société exige de l'état des interventions toujours plus fréquentes. Au niveau régional, le besoin d'unr participation plus importante de l'état est dûà la complexité. de la société rnoderne et à la concentration toujours plus grande de la population, de manière que même les services gouvernementaux les plus routiniers y prendront de l'expansion. Les gouvernements provinciaux et fédéral borneront généralement leurs Iiouvelles activités au domaine de l'enseignement et à la manipulation de l'économie.La population voudrait mettre fin aux ingérences dun gouvernement dont elle craint les activités, et pour causc: ! Certaines tentatives du gouvernement ont été entreprises sans compétence (je songe é l'échec du programme Jeunesse, à l'assurance chômage et aux systèmes de transport municipaux). Par ailleurs, ce que le gouvemement fait le mieux (propager le chômage et multiplier les habitations à loyer modéré) il le fait sur une telle envergure que toute la population finit par en soufh‐ir.La société subit des changements nombreux et rapides, changements qu'elle accomplit elle‐même, sans l'aide du gouvernement. Le rôle du gouvernement est d'évaluer ces changements et d'agir en conséquence. Ce n'est pas à lui d'en prendre l'initiative, d'autant plus qu'il en est incapable. Le processus politique ne peut s'attaquer efficacement qu'aux difficultés existantes. Les plus grands dangers qui confrontent la société proviennent de la tendance gouvernementale à agir sans contrôle ni modération. Ce danger se trouve encore aggravé par un système politique périmé qui abandonne le pouvoir et les responsabilités à des formes de gouvernements soustraits à tout contrble politique pratique.Le probléme est sérieux: la population, qui a besoin de services gouvernementaw plus étendus, ne peut se fier à lui pour les procurer. La solution ne viendra donc que d'une restructuration radicale de tous les niveaux du gouvernement (il m'arrive de rêver de l'abolition totale d'Ottawa) et d'un re

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01249.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

数据来源: WILEY

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01250.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

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摘要:

Abstract.Both the US national government and the provincial government of Ontario have dealt with the issue of regional administration, defined in this paper as decentralized field offices and the processes those offices use in interaction with each other and with other levels of government.Within the US, the president has directed major departments to locate field offices in the same cities and to use uniform regional boundaries. He also has charged ten assistant directors of his Office of Management and Budget (OMB) with responsibility for ‘coordinating’ the work of the offices in the ten regions. Because it would imply that OMB officials are ‘in command’ of the regions, they have been prohibited from living in those regions; they commute infrequently from Washington. Because each agency guards its prerogatives, interaction between departmental field offices is erratic, and virtually no joint planning processes have been initiated with state and local governments.In Ontario, the Committee on Government Productivity (COGP), after examining the problem of provincial field offices, restricted its recommendations to the establishment of ‘tiered ministries’ in Toronto. The Committee assumed that regional offices could be located together only if a ‘regional minister’ were ‘in command’ of the collectivity. This posed so many theoretical and practical difficulties that the idea of regionalism was abandoned for the time being.Exploring the behaviour of organizations committed to the logic of traditional administrative theory, the paper argues in favour of non‐hierarchical interactive policy processes in which no single individual or level of government is clearly responsible for decision outcomes;allmust be responsible. This is especially significant for federal systems, because it is not possible to devise clear chains of command for planners or policy‐makers from three levels of government. The paper sketches tentative organizational designs for the US and Ontario.Sommaire.Le gouvernement national des E‐U ainsi que le gouvernement provincial de l'Ontario se sont occupés de la question de l'administration régionale ‐ définie dans cette communication, comme composée de bureaux locaux décentralisés ‐ et des processus qu'adoptent ces bureaux dans leurs rapports mutuels et leurs relations avec d'autres niveaux du gouvernement.Aux Etats‐Unis, le président a demandé aux principaux ministères d'établir des bureaux locaux dans les mêmes villes et de respecter des délimitations régionales uniformes. Il a aussi chargé dix directeurs adjoints de son Bureau de gestion et budget (OMB) de « coordonner » les travaux des bureaux dans les dix régions. Ceci impliquant que les responsables de l'OMB « dirigent » les régions, on leur a interdit d'y vivre; ils s'y rendent assez fréquemment, de Washington. Chaque agence est jalouse de ses prérogatives et pour cette raison l'internction entre les bureaux locaux des différents ministères est erratique. Les états et les gouvernements locaux n'ont pris l'initiative de pratiquement aucun processus de planification.En Ontario, le comité sur la productivité gouvernementale (COGP), après avoir étudié le probème des bureaux provinciaux locaux, a limité ses recommandations à l'établissement de ministères à trois niveaux à Toronto. Le comité a considiéré que les bureaux régionaux ne pouvaient être groupés que s'il y avait un « rninistre régional » responsable de la collectivité. Ceci a présenté: un si grand nombre de difficultés théoriques et pratiques que l'idée du régionalisme a été abandonnée pour le moment.Après avoir étudié le comportement des organisations basées sur la théorie administrative traditionnelle, l'auteur présente des arguments en faveur de processus miituels et non hiérarchiques pour l'établissement des politiques, processus qui ne laissent à aucun individu ou niveau du gouvernement, la responsa‐biliti: des décisions; tous doivent être responsables. C'est particuliérement important pour les systèmes fédéraux parce qu'à partir de trois niveaux de gouvernement, il n'est pas possible d'établir des chnînes de commande bien définies pour les planificateurs ou

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01251.x

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年代:1972

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摘要:

Sommire.L'Ecole nationale d'administration publique tente depuis deux ans line expérience d'étroite collaboration entre le gouvemement et l'université. Fondée en 1969 en vue de la formation et du perfectionnement des administrateurs publics de niveau supérieur, elle a mis sur pied un programme de maîtrise en administration publique de 16 mois destinéà de futurs cadres administratifs et se propose de lancer bientôt divers programmes de perfectionnement à l'in‐tention des fonctionnaires en exercice, notamment ceux des cadres supérieurs. Elle s'intéresse aussi è la recherche appliquée, éant donné son désir d'utiliser des cas concrets dans l'enseignement.L'orientation initiale de l'Ecole a été dictee par un souci profond dadapter l'enseignement aux besoins réels des milieux administratifs. Elle prend pour acquis gue ce n'est pas à l'âge où l'on poursuit habitueilement des études univer‐sitaires que l'administrateur peut vraiment recevoir une formation complète et définitive. Cela signifie que l'Ecole s'adresse essentiellement non pas à des étudiants encore plus ou moins indécis quant à leur orientation de carrière mais à des professionnels en exercice parmi lesquels on aura identifié ceux qui sont le plus susceptibles d'obtenir des promotions. L'observation de la réalité en effet révéle la tendance à ce que la plus grande partie des cadres supérieurs soient désonnais recrutés parmi les professionnels de toute discipline qui ont déjà poursuivi une carrière spécialisée et qui, ayant manifesté des aptitudes administratives, sont à la veille de subir une réorientation de carrière.Cette considération ne peut manquer d'influencer le chok des élèves, qui est très sélectif, de même que la composition des programmes qui doivent tenir compte de la diversité des formations antérieures et les méthodes pédagogiques inspirées des techniques de l'éducation des adultes. Le choix des professeurs est aussi inspiré de ces caractéristiques de l'enseignement. L'Ecole préfère utiliser des ressources empruntées à l'extérieur (université et fonction publique) plutôt que d'avoir un personnel permanent nombreux. EUe préfère recourir aux services de praticiens plutôt que de théoriciens, ce qui ne l'empêche pas d'utiliser les services d'universitaires mais qui ont eu, autant que possible, des contacts avec le milieu de travail gouvernemental.Le statut de l'institution a aussi son originalité. L'ENAP est me éole supérieure faisant partie du réseau de l'Université du Québec. Elle est autonome à la fois par rapport am autres constituantes de l'Université et par rapport au gouvernement du Québec. Elle entretient toutefois, étant donné sa vocation, des relations privilégiées avec celui‐ci, tout en ouvrant ses portes auX autres types dadministrateurs, venant du gouvernement fédéral, des collectivités locales, des régies, commissions, etc.Abstract.For the past two years, l'Ecole nationale dadministration publique has been attempting an experiment involving close co‐operation between government and university. Established in 1969 for the purpose of training and professionally improving public administrators at senior level, the School designed a 16‐month program leading to a master's degree in public administration for the benefit of future executives; it intends to launch shortly various improvement programs meant for officials ahead), in service, particularly higher officials. The School is also interested in applied research, as it intends to use concrete cases as part of its educational methods.The School's initial orientation was prompted by a deep concern for adapting training programs to the actual needs of the administrative sector. It takes for granted that the administrator cannot truly receive complete and definite training at the age when university studies are usually pursued. This implies that the School is essentially meant not for students who are still more or less undecided as to their vocational choice, but for professionals already in the field, among whom those most likely to be promoted have been identified. Realistic observatiom effectively show a trend whereby most executives will, in future, be recruited among professionals in every discipline who have already pursued a specialized career and who are about to have their career reorientated because of their administrative aptitudes.Such a consideration necessarily influences the choice of students, which is very selective, as well as the preparation of programs, which must take into account the diversity of previous trdining and the educational methods inspired by techniques of continuing education. The selection of teachers is also inspired by such teaching characteristics. The School prefers to call on personnel resources borrowed from the outside (university and Civil Service) rather than to employ a large permanent staff. It prefers the services of people in the field to those of theoreticians, which does not exclude university personnel as long as, in so far as possible, they have had contacts with government and its working environment.The institution also has unique status. The ENAP is a school of advanced studies and is part of the University of QuBbec network. It is aiitonomotis both with regard to the other components of the university and with regard to the Québec government. With the latter, nevertheless, it maintains privileged relationships by virtue of its position. The School also opens its doors to other

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01252.x

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年代:1972

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摘要:

Abstract.This research note suggests that organizational performance may be better understood through initial analysis of the types of demand which lead to organization and organizational growth. Certain organizational methods of meeting emergency demand are discussed and the disadvantages of strict budgetary control are explored.Sommaire.L'auteur de ce bref commentaire indique que les performances des organisations pourraient êthe mieux comprises par l'analyse initiale des types de demandes qui ont eu pour conséquence les organisations et leur essor. Il expose certaines méthodes des organisations pour répondre à une demande durgence et il étudie les inconvénients d'un budget

ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01253.x

出版商:Blackwell Publishing Ltd    

年代:1972

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ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01254.x

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年代:1972

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ISSN:0008-4840    

DOI:10.1111/j.1754-7121.1972.tb01255.x

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年代:1972

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